跨国公司也应反思执行力问题-尹铭的财新博客-财新网

执行时只关心什么时候开始，没有最后的期限，任务可能永远完不成。
　　一架飞往上海的客机从北京机场腾空而起。盖保罗先生——欧莱雅(中国)有限公司总裁，此时的他没有考虑公司的战略和日常事物，而是在为明天的一个采访殚精竭虑，苦苦思索：执行力执行力的本质是什么？你是执行型总裁吗？如何打造执行团队？
　　执行从我开始
　　对一个经理人来说，尤其对一个中国的经理人来说，他真正为国际化企业、一个全球企业工作的时间不长，一切应该从执行ABC开始。
　　中国每时每刻都在变化，大城市在变化，边远的村子，闭塞的小城市也都在变化。欧莱雅进入中国市场并不长，这一切都要做出及时的反应，没有倔强而天才的执行，是不行的。作为中国区的总裁，他考虑把欧莱雅全球战略和中国的现实结合起来“要像诗人一样有激情，又要像农民一样实干。只有诗人加农民才能在中国站稳脚跟”
　　执行是企业的竞争优势，必须用所有的信息，所有的指导，所有的知识，用最好的方法完成最好的战略。如果企业不能向员工提供好的工作，向顾客提供好的服务、好的产品，不能敏感地了解顾客的需要，不能根据变化制作有感染力的广告，那一切都完了。记者到来之前，盖保罗先生把办公室重新收拾一遍，细节到桌子上的摆设“这不能说本人就是一个完美执行的人，只能说我是个完美主义者，每天我都认为自己本应该做得更好。因为我们是一个quality的公司”
　　执行的首要关注
　　一个世界知名的品牌应该是这样被执行出来的。欧莱雅(中国)人事总监戴青对于执行以及自己职责也有独特的看法：“HR的执行不能用一句话来概括，因为这个职位，牵扯到企业的各个方面，对于企业来说，HR是一种投入。因为没有一种标准来衡量HR工作本身是否合格，所以在执行方面，我们要做到KPI，确切地说，就是让企业行为按照预先的指令行使，KeepPerformanceIndicator”
　　在上汽集团和瑞典沃尔沃合资的企业中，执行副总裁干频感觉到更多的却是差异，“人的风格有差异，企业风格有差异，不同国家的管理风格也有差异。领导要把自己的意图贯彻下去，实现企业目标首先目标要为人接受。即使目标一致，也不能是被动的一致。一定要变成共识，才会变成企业的远景”
　　企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。差别恰恰就在执行能否到位。追求卓越也好，卓尔不群也好，都是做细节。干频说，这个过程必须关注人的因素，不合格的人必须淘汰，否则少数人会影响多数人。招聘首席执行官更关注人的细节，申沃企业文化的理想是打造精英团队。如果执行不力，就会被市场铲除，或被发展甩在后面。要有比较强的执行力，企业管理中要保持高的透明度、公开性，这样把团队捆绑在一起，把每件事放在桌面上讨论，决策以宣布形式出来，执行就会有方向，有标准。团队中每个人所做的不是要某个人的认同，而是他是不是完成了这份工作。
　　执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。企业首先要关心员工。因为是他们在执行企业的策略，反馈企业的文化。上海彼特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理狄高志认为企业执行力首要在于员工的士气“我们有餐厅，有客房，可关键我们产品是提供服务。是由员工来提供给顾客服务。漂亮的大厦，崭新设施，昂贵的家具，这都会吸引顾客。只有企业关心员工，员工才能关心顾客，顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们调查显示，过去三年里，我们的员工满意度从88%提高到97%，顾客满意度就从93%提高到98%，利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身”
　　不同文化，不同执行
　　执行的本质，在于能够把老板的战略性意图与现有的资源整合，实现老板的战略。客观地说，民营企业家不具备挑选人才的能力，而且缺乏对人才的信任。招聘时许诺的职位，往往会安排成副总，或实际的副总，手脚受到限制。战略写在纸上，执行则停留在空中，显然是没有结果的。
　　一般而言，民营企业决策快，除了老板，其他人没有发言权。老板决定后，就立刻执行。在执行的过程中，策略往往会不断改变。原因有二：首先是没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；其次，这些老板本身善于学习，接受新事物，并伴随着紧迫感，改起来也雷厉风行。华为在讨论是否上ERP项目的时候，有人反对，因为“世界上至今没有一家公司ERP项目是成功的当时的任正非站了起来说，但现在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他们成功了，那我们就失败。我们败不起，ERP一定要上，最后结果是ERP项目使华为成为了行业的笑柄。
　　反观外企在决策层面的执行，是一个反复推敲的过程，时间比较长。一旦确定，执行起来就不会动摇，这种自信的背后是非常详细的调查研究。柳春鸣，原西门子移动通信有限公司人力资源开发与管理咨询经理，对于中国民营企业和国外企业在执行力上博弈陷入迷失，“你能说，执行快就好吗，你能说慢就不好吗，你能说改变执行就不好吗，你能说一直坚持就好吗？如果你肯定一种答案，那我可以立刻给你举出相反的案例”说话时，他反复研究自己的左手和右手，似乎希望从中发现答案。
　　沃申集团的干频也颇有感触“按瑞典的风格，沃尔沃公司上级对下级绝对信任，自觉的经理会好一些，自觉性差一些的经理，就会失控。我们风格是不停督促，下属的独立性差一些，但通过沟通讨论，上级会及时掌握动态。两种风格有利有弊，相对成熟的企业，可以吸收瑞典的经验。刚刚起步的公司，可以多督促，多沟通。
　　对于国有企业来说，还有一些无形的约束，对于企业员工也有一些思想上体制上的约束，是短期不能解决的。任何管理理论或管理模式竞争对手都可以获得。本土企业，尤其是大型的国企，由于以前的基础薄弱，现在面临的问题要比跨国企业更多，国企领导人的能力，一点都不比国外的CEO差，他们不仅承担了商业任务，而且承担了社会责任，不能一下就把社会责任仍掉。在美国，股东让干嘛，就干嘛，反而简单了。中国的国企一面要面对市场竞争，一面要社会义务”
　　甄别强力执行人员
　　●挑选解码能力强的人才。欧莱雅(中国)人事总监戴青说：“HR的执行不能用一句话来概括，因为这个职位，牵扯到企业的各个方面，对于企业来说，HR是一种投入。因为没有一种标准来衡量HR工作本身是否合格，所以在执行方面，我们要做到KPI，确切地说，就是让企业行为按照预先的指令行使，KeepPerformanceIndicator”
　　“很多人都是在纸上谈兵。我们会讨论一个他所做过的案例，所做过的一个品牌。一直追踪下去，他讲的前因后果是否密切，他对具体的运作了解多少营销和广告。我们一定先谈市场，这个品牌的销售架构是怎么样的，品牌在销售架构中如何运作？如果销售不好又是什么原因”
　　在欧莱雅，当问题发生后，就会追问，这个问题为何发生，是出现在哪个方面，从战略到执行。去追踪面试者的解码能力，任何执行力强的人，对问题的解码能力也应该强。可以把非常高端的愿望，解码成每个销售员应该做的事，给出一个应该的工作。而不是战略上，讲得非常漂亮，执行到最底层时，就轻描淡写一笔带过或对下面执行根本不关心。
　　欧莱雅还举办企划大赛，每年要选三个学校，每个学校两个学生。在随后的三个月里，要求他们设计出新的产品形象，联系广告公司，制定促销计划。我们大概30%的市场人员通过这个活动招进来，非常成功。
　　●客观评价人的综合素质。对于如何选择执行力强的人才，招聘网CEO刘浩认为应该客观评价人的综合素质“选拔人这个环节，就企业文化或公司发展阶段，在选择人上会有很大区别。我们这样一个企业还处在发展阶段，在选人上强调年轻化，可以说是冒风险，他们经验不足，但求胜欲望强烈。所有的行业在选人上会有比较，通俗点讲，有点像上学时所说的德智体全面发展。要首先看他的品质，是否诚信，没有诚信，执行就会偏离方向”
　　刘浩最看重人的执行能力，他并不认为执行就是按计划做事情，或按部就班。他认为执行有三个方面：首先明确目标去做；其次有创造性。当遇到执行偏差时，他会做判断，知道该做什么，以及做了以后带来的影响，不仅仅是服从，而是判断。做企业时会面临风险，转化成操作环节上，不同时候任何情况下，都需要有人来做判断，需要实际做事情的人，要动脑子的。最后，得有韧性，就是工作的热情。能力差不多的人在求胜欲望上会有很大的差距。另外，刘浩还比较注重那些不是一味强调成功，能够反思失败总结出有价值东西的人。
　　●领导的执行力要强。英特尔公司的总裁是个匈牙利人，作风强悍，无论员工加班到多晚，凌晨两点，三点也好，第二天早上八点一定要上班。他自己无论发生什么情况，每天早上要七点多上班，而且没有自己独立的办公室，在朴素的环境里与大家一起办公。正直，勤俭，可以让整个企业认同他，认同这种企业文化，然后才能贯彻企业方针，有执行力。
　　而在上海大众影视文化广告有限公司副总经理吴佳看来，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。吴佳谈到了自己公司的一件事：最近大众影视公司大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
　　在此情况下，吴佳开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成，吴佳认为，在此过程中，他的作用是使责权清晰，明确每个人自己应该做什么，这样，会使大家做得更好。
　　●最佳雇员，最佳执行。上海彼特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理的狄高志认为，应当使员工认同企业“当员工觉得这个酒店也是他的酒店时，他才会向顾客提供更好的服务，顾客才能对酒店的品牌保持忠诚度，而酒店可以保持更好的利润。我们是连续三届最佳顾主，我们有最佳雇员，也就会有最佳顾客，美国前总统克林顿，老布什和小布什总统来沪期间，都是我们的顾客”。他说。
　　企业文化要求关心雇员，让他们看到未来。员工们清楚地知道自己的行为可以给企业带来利润。这样，雇员无论在哪个职位都能愉快地工作，可以创造性地工作。狄高志喜欢挑选那些有天分的人作为雇员，最关键的条件是，他喜欢这项工作。
　　科学的程序是执行的保障
　　如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，远离黑洞，不做执行的奴隶？上海交大安泰管理学院EMBA主任徐飞博士谈到了保障问题，“1998年，我博士后出站后，就到了企业做了四年，在张江高科技园区做过常务副总裁，荣幸地受到朱总理的接见。又去了上海展望集团做总裁，研究战略出身的我发现几个环节应该是执行的保障”
　　首先是目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(KeyTechnologyindex)关键技术指标；
　　其二，要有明确的时间表。有两层含义：一是要有开始的时间，董事会决定做了，我一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，世间永远有完不成的任务。这个DEADLINE一定要遵守。
　　其三，优先序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
　　其四，指令一定要明确简明。指令是否明确也是当领导最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。多了这一句话，但效果大不一样，执行中很注重一些细节问题。
　　其五，要下属作承诺“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。
　　指令下去就是给予下属责任与使命——你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻君子一言，驷马难追呀要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。有时候这种承诺可能是虚幌一枪，并非客观需要，但给下属的感觉完全不一样。
　　其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
　　最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节，对员工非常小的评价，而且要及时，为公司得荣誉，拿到单子，开发了重要客户，有一种反馈；做的不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？
　　另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。
　　附文
　　执行力与管理者角色定位
　　管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是策略上的巨人，执行上是小角色的定位。
　　1.必须具备相当的执行力培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好地实现经营目标，必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
　　2.一手抓策略，一手抓执行力策略和执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够切实得到执行的策略。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，好的策略应与执行相匹配。
　　3.策略执行最重要的主体管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整则晚矣。
　　4.必须重视培养部属的执行力执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
　　5.应致力于营造执行力文化管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。作者：尹铭　来源：《经理人》

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